Samle, vekt og spor viktige information

Making eLearning ROI Visible Gathering Weighting And Tracking Essential Data


Hvilke essensielle information trenger du for å måle eLearning ROI?

Denne artikkelen er en del av en serie om sporing av riktige beregninger ved å bruke riktig metodikk for å visuelt vise og kvantifisere investeringen i læring og bevise avkastning. Det du skal lese er en fabel. Selskapet, AshCom, er fiktivt, males læringsutfordringene Kathryn, AshComs CLO og hennes workforce står overfor, er ekte og deles ofte av lærende workforce i retailer organisasjoner. Det er vårt håp at du vil være i stand til å få kontakt med karakterene, deres utfordringer og løsningene de oppdager. Vi inviterer deg også til å lese den første e-boken i serien.

eBook Release: The Learning Scorecard: Hvordan måle L&D-effekt og bevise ROI

e-bokutgivelse

The Studying Scorecard: Hvordan måle L&D-effekt og bevise ROI

Denne e-boken introduserer et system for å spore de riktige beregningene ved å bruke riktig metodikk for å visuelt vise og kvantifisere investeringen i læring og bevise avkastning.

Læringssjefens utfordringer

Kathryn krøllet sammen gamle sedler og la dem i søppelkurven hennes. Etter at hun hadde rettet opp to bunker med papirer, la hun dem i mapper på skrivebordet. Hun rev av toppsiden av sin daglige kalender. Det var en ny dag.

Kathryn, Chief Studying Officer i AshCom, møtte to utfordringer. Den første kom fra Kurtis, økonomisjefen i selskapet. Etter å ha tapt penger i siste kvartal for første gang i selskapets historie, undersøkte Kurtis og finansteamet hver artikkel i budsjettet deres for å finne muligheter til å redusere utgiftene. De kalte innsatsen “Defend the Spend.” Dette gjaldt Kathryns læringsteam. Kathryn visste at læring var notorisk svak når det gjaldt å vise avkastning på investeringen. AshComs salgs-, drift- og personalteam var alle i stand til å vise imponerende ROI-statistikk på godt utformede dashboards som ga finansteamets ytelsesresultater i sanntid.

Læringsteamet hadde ikke noe sammenlignbart. Dette forårsaket Kathryn betydelig stress, spesielt når budsjettkutt var på bordet for alle i organisasjonen.

Kurtis ba Kathryn og teamet hennes bygge et sett med nye læringserfaringer med fokus på forebyggende vedlikehold. Da Kurtis undersøkte utgifter og ytelse, skjønte han raskt at AshCom tapte mye penger fordi maskineriet ikke ble ordentlig vedlikeholdt før problemene ble åpenbare. Maskiner var nede langt mer for reparasjoner enn de burde vært. Målene for deler produsert per time ble ikke nådd. Skrotratene var skyhøye. Alt dette var relatert til mangel på et stable forebyggende vedlikeholdsprogram.

Bygge ROL-systemet

Kurtis kombinerte dette umiddelbare behovet med et system for avkastning på læring han ba Kathryn bygge. Kurtis krevde ikke et system for å spore virkningen av all læring for øyeblikket. Det skulle komme senere. Foreløpig forventes Kathryns workforce å bygge ny opplæring i forebyggende vedlikehold, samtidig som de bygger et system som viser hvordan læring forbedrer ytelsen.

Kathryn drev for å spore læringseffekten med en annen faktor, mer intern og relatert til hennes ønske om kontinuerlig forbedring. Hun ønsket at teamet hennes skulle forstå hvordan læringsopplevelsene deres fungerte for elevene. Altfor ofte trodde hun at teamet hennes ganske enkelt gikk videre for å bygge neste sett med læring uten å se tilbake på hva som fungerte og hva som ikke fungerte.

For å nå begge målene satte Kathryn opp en serie møter med Amy, en pålitelig læringskonsulent for læringsteamet. Amy tok med seg mer enn 20 års erfaring i læring som både instruksjonsdesigner og konsulent til noen av de største selskapene i USA.

Amy satte en tidsplan for å dykke dypt inn i hva som måtte tas i betraktning når man bygger en struktur for effektlæring. De begynte med en gjennomgang av Kirkpatricks modell for evalueringsnivåer og la til et femte nivå som inkluderte læringsteamets tanker om opplevelsene de skapte.

Amy viste Kathryn hvordan The Studying Scorecard-programvaren fra MindSpring var i stand til å samle dataene og vekte dem riktig. Ikke hver beregning var like viktig, og derfor ble hvert datapunkt på hvert nivå vektet, noe som ga en netto poengsum.

Det som måtte til var et dashbord for å vise resultater i sanntid. Kathryn visste at rapportene hennes til økonomi- og driftsteamet ikke ville være effektive hvis de bestod av aspect etter aspect med regneark. Hun trengte et dashbord som kunne demonstrere innvirkning på et øyeblikk, og som ville matche funksjonene til de som ble brukt av AshComs salgs-, drift-, menneskelige ressurser og markedsføringsteam.

Frokostmøtet

En oversikt over dashbord var temaet for neste frokostmøte mellom Kathryn og Amy.

“Jeg har tenkt litt på dette,” sa Kathryn i begynnelsen av møtet, “og jeg tror jeg vet hva jeg vil ha med på læringsdashbordet vårt.”

Amy smilte. «Vel, som min bestefar pleide å si: ‘La meg si dette om det.’ Vi må bremse litt og snakke om hva dashboards er og hvorfor de kan være så nyttige for bedriftsledere.»

“Jeg burde nok ha forutsett det,” sa Kathryn og smilte tilbake. – Jeg er underneath et stort press for å få dette til.

“Jeg vet du er,” svarte Amy. “Vi vil ikke bruke mye tid, males vi trenger virkelig å tenke gjennom hvert trinn i dette.”

«Jeg følger deg,» sa Kathryn med et lite snev av utålmodighet.

“Jeg setter pris på tilliten din,” sa Amy. «La oss snakke om hvorfor dashboards. People som din administrerende direktør, finansdirektør og COO må ta utallige forretningsbeslutninger hver måned. Deres evne til å ta de riktige avgjørelsene er direkte knyttet til mengden informasjon de har tilgjengelig for dem. De må se hva som fungerer og hva som ikke fungerer. De velger hele tiden hvor de skal bruke ressurser for å gi dem de beste forretningsresultatene. Dårlige avgjørelser er oftest forårsaket av dårlig informasjon.”

“Og det må skje raskt,” sa Kathryn. «Jeg skjønner det. De kan ikke bruke enormt mye tid på å grave i hver eneste informasjon de trenger. De er avhengige av at folks som meg og andre ledere her gir den informasjonen.»

“Akkurat,” sa Amy. “De trenger de riktige dataene, og de trenger det raskt. De fleste læringsteam jeg jobber med har en vanskelig tid med å levere dataene beslutningstakere vil ha i den tiden de ønsker det.»

Samle ROI-statistikken

“Det er derfor jeg er stresset av denne prosessen,” sa Kathryn. «Jeg har ikke en god merittliste på dette. Rapportene mine handler vanligvis om hvor mange som tok opplæringen og hvordan de klarte seg på kunnskapssjekker. Jeg vet at dette er langt unna avkastningsstatistikken de vil ha, males det er omtrent alt jeg har mesteparten av tiden.

“Det er derfor vi går gjennom denne øvelsen,” sa Amy. «Ikke overse fordelene ved å ha et dashbord for deg og teamet ditt. Du kan lære mye om hva som fungerer, hva som ikke fungerer, og hva du vil gjøre annerledes neste gang.”

“Det er en bekymring,” sa Kathryn. “Jeg er ikke sikker på at et dashbord som er meningsfullt for finansdirektøren vår vil være så gunstig for læringsteamet mitt.”

“Du tar opp et utmerket poeng,” sa Amy. “Det finnes forskjellige typer instrumentbord. Noen er taktiske, for bruk med folks som deg og andre i ledelsen. Andre er strategiske dashboards som brukes av folks som din CFO og COO. Atter andre er operative dashboards som vil bli brukt av både deg og teamet ditt for å gjøre læringen mer effektiv og kontinuerlig forbedre.”

“Betyr dette at vi trenger tre separate systemer?” spurte Kathryn. “Jeg tror dette naked ble mye mer komplisert.”

“Det trenger ikke være det,” sa Amy. “Ideelt sett samler, veier og sporer systemet alle dataene du trenger for hvert dashbord. Den eneste forskjellen er at dashbordet trekker forskjellige beregninger for hver spesifikke målgruppe. Derfor anbefaler jeg The Studying Scorecard. Du kan tilpasse flere dashbord for å møte dine behov.”

“Det ville gjøre ting mye enklere,” sa Kathryn.

Går forbi de kvantitative dataene

“Jeg vil legge til en annen ting å vurdere,” sa Amy. «People hører «dashboard», og de tror de naked kan rapportere tall. Med andre ord, dashboards er naked gode for å rapportere kvantitativ informasjon.”

“Det ville være synd,” sa Kathryn. «Jeg skal innrømme at vi vanligvis rapporterer hovedsakelig kvalitative information – ting som suksesshistorier og attester. De gir ikke avkastningen på investeringen slik finansdirektøren vår ønsker å se, males de er en viktig del av det som faktisk skjer i læring.»

“Jeg er helt enig,” sa Amy. “Du vil ikke miste det. Studying Scorecard har en funksjon som gjør at disse historiene og attester kan være en del av den generelle fortellingen for hvert publikum. Den ideelle blandingen er både kvalitativ og kvantitativ. Tall for tallfolk, og historier for historiefolk.»

“Jeg liker det,” sa Kathryn.

“Enda et råd om dashbord,” sa Amy. “Sørg for at du får klarhet med hvert publikum om hva slags dashbord de vil ha. Det vil være verdt en time brukt sammen med Kurtis, finansdirektør for å finne ut hva han vil se i sin versjon. Du må tenke på hva du vil se og også hva laget ditt vil se i deres.»

“Så vi trenger forskjellige tilgangsnivåer?” spurte Kathryn.

“Sikkert,” sa Amy. “Eller i det minste pålogginger som tar folks til riktig versjon. Jeg er ikke sikker på om noen av læringsresultatene dine må være konfidensielle, males det bør avklares med Kurtis før du lanserer noe.»

“Jeg føler meg enda mer optimistisk,” sa Kathryn. «For den forebyggende vedlikeholdslæringen har vi identifisert hva vi ønsker å måle og hvordan vi har tenkt å måle det. Vi vet hva modellen vår vil være, og vi har en måte å gjøre resultatene synlige for ulike målgrupper i AshCom.»

“Det var målet,” sa Amy. “Jeg har laget et demo-dashbord i The Studying Scorecard som jeg trodde kunne være nyttig for deg.”

“Selvfølgelig gjorde du det,” svarte Kathryn. “Jeg setter virkelig pris på hvordan du har ledet meg gjennom alt dette.”

“Du vil virkelig like vår neste økt,” sa Amy. “Vi skal se på hvordan The Studying Scorecard ikke naked kan fortelle deg hvordan læringen din fungerer, males den kan også hjelpe deg å forutsi hvor godt nye læringsprodukter vil fungere i fremtiden. Du og teamet ditt vil elske det.”

“Vi har stort sett gått på instinkt og noen tilleggsdatapunkter for å bestemme hva vi skal gjøre videre,” sa Kathryn. “Det ville vært fint å ha noe sterkere å basere våre beslutninger på.”

“Erfaring, intuisjon og historier er fortsatt en del av å bestemme hvilke typer læringserfaringer som knytter seg til elevene dine,” sa Amy. “Males dette vil være et kraftig verktøy for deg og teamet ditt.”

“Jeg ser frem til den samtalen,” sa Kathryn mens Amy reiste seg. “Til neste gang.”

“Til neste gang,” sa Amy smilende. “Jeg ser deg om noen dager.”

Konklusjon

Final ned e-boken The Studying Scorecard: How To Measure L&D Impression And Prote ROI for å dykke ned i dataene og oppdage hvilke nøkkeltall ditt L&D-team bør vurdere. Du kan også bli med på webinaret for å oppdage en helt ny tilnærming til måling av avkastning.

Kjære leser, hvis du ønsker å se en demo av MindSprings Studying Scorecard, vennligst klikk her for å planlegge et tidspunkt som passer deg og læringsekspertene på MindSpring vil gjerne veilede deg gjennom det.

admin

Leave a Reply

Your email address will not be published.