eLearning Expertise 2030: Managing Polarities

Shutterstock 1178756296



Shutterstock 1178756296

Skift tankesett fra “Enten/Eller” til “Både/Og”

Etter hvert som maskiner blir stadig mer nøyaktige og intelligente, vil vi mennesker trenge å skjerpe våre kognitive ferdigheter. En av dine hovedoppgaver som lærings- og utviklingsleder er å sikre at du gir arbeidsstyrken mulighet til å utvikle de fireplace settene med ferdigheter som er avgjørende for å trives i 2030. Jeg har satt sammen en serie artikler med tittelen eLearning Expertise 2030 for å utforske alle ferdighetene for å hjelpe du fremtidssikrer din karriere og gjør jobben din enklere. Denne artikkelen utforsker ferdighetene til å håndtere polariteter, hvorfor det er kritisk, og hvordan man skjerper det.

Hva er polariteter?

I sin bok “Polarity Administration,” [1] Barry Johnson definerer polariteter som komplekse sett med motsatte problemer eller dilemmaer som ikke kan løses tilstrekkelig ved å velge den ene fremfor den andre fordi hvert sett er avhengig av det andre. Polariteter er allestedsnærværende fordi verden vi lever i er kompleks og flyktig. Eksempler på polariteter inkluderer kostnad og kvalitet, innovasjon og standardisering, planlegging og dealing with, og sentraliserte og desentraliserte prosesser. Ved å forstå polariteter kan du begynne å tenke bredere, og skifte fra en enten/eller-tankegang til en både/og-tankegang. Du kan håndtere polariteter bedre ved å undersøke dem helhetlig og deretter utnytte det beste fra hver og en samtidig unngå grensene for hver enkelt.

Hvorfor er det nødvendig å håndtere polariteter?

Som leder blir du møtt med volumet, hastigheten og kompleksiteten til endring mer enn noen gang. Som Barry Johnson sier, vil polaritetsledelsesferdigheter gjøre deg til en mer effektiv leder på flere måter, inkludert å forbedre din evne til å skille mellom problemer som kan løses og de som er uløselige; forbedre din forståelse av motstand mot organisasjonsendringer på tvers av organisasjonen; øke effektiviteten din ved å forhandle med de som er imot de foreslåtte endringene; øke effektiviteten din som tredjepartsmekler, og til slutt, forbedre beslutningsevnen din i komplekse sammenhenger. Å håndtere polariteter skifter fra en “enten-eller”-tankegang til en “både-og”-tankegang. I sin Harvard Enterprise Evaluation-artikkel definerer Wendy Ok. Smith, Marianne W. Lewis og Michael L. Tushman slike dilemmaer som paradokser og tar til orde for at du som leder kan dra nytte av å omfavne et paradoksalt tankesett på tre måter:

  • Skifte fra inflexible konsistens til oppmerksom inkonsistens: Når du undersøker to forretningsmål som virker polare motsetninger, for eksempel å maksimere aksjonærverdi versus å optimalisere sosialt ansvar, med en både/og-tankegang, vil du lettere omfavne både som gyldige og gjensidig avhengige mål og søke måter å drive ressurser for å møte begge.
  • Skifte fra en tankegang med begrensede ressurser til rikelige ressurser: Med en både/og-tankegang kan du og teamet ditt tenke utover tradisjonelle begrensninger og søke nye måter å drive forretning på, inkludert nye teknologier og private-offentlige partnerskap, blant andre.
  • Skifte fra å søke stabilitet og sikkerhet til å omfavne endring og usikkerhet: Med en både/og-tankegang vil du og teamet ditt være mer optimistiske når det gjelder endring og derfor mer villige til å lene seg inn i usikkerhet, utnytte nysgjerrighet og drive innovasjon.

Hvordan håndtere polariteter

Johnson har laget en struktur for å håndtere polariteter som består av fireplace kvadranter: øvre venstre og nedre venstre kvadrant danner venstre pol, som er den ene siden av polariteten, og øvre høyre og nedre høyre kvadranter danner den høyre polen eller den andre siden av polariteten. Den øvre kvadranten til hver pol angir de constructive elementene til polen, mens den nedre kvadranten for hver pol angir de unfavourable elementene til den polen. For å administrere polariteten, må du følge en sekvens med fireplace analysetrinn:

  1. Fra nedre venstre kvadrant adresserer du negativene til venstre pol, og deretter beveger du deg diagonalt opp til øvre høyre kvadrant og adresserer constructive til høyre pol.
  2. Fra øvre høyre kvadrant, etter å ha adressert constructive til høyre pol, beveger du deg rett beneath til nedre høyre kvadrant og adresserer unfavourable til høyre pol.
  3. Etter å ha adressert negativene til høyre pol i nedre venstre kvadrant, beveger du deg diagonalt opp til øvre venstre kvadrant for å adressere de constructive til venstre pol.
  4. Etter å ha adressert det constructive til venstre pol fra øvre venstre kvadrant, flytter du til nedre venstre kvadrant og adresserer negativene til venstre pol.

Polarity Partnerships tilbyr et visuelt eksempel på polariteter, for eksempel kortsiktig taktikk og langsiktig strategi, og hvordan ledelsestilnærmingen din flyter i en uendelig sløyfe mens du navigerer fra en kvadrant til en annen for å utforske og forstå det constructive og det unfavourable elementer av hver pol.

Konklusjon

Ved å bruke Johnsons tilnærming til diagram- og polaritetsstyring kan du se polaritetene tydelig, kartlegge dem med tanke på opp- og nedsidene, vurdere dem sammen med hverandre, og til slutt utnytte fordelene deres for å lage en ny løsning. I sin Harvard Enterprise Studying-artikkel minner Larry Clark oss om hvordan mennesker er ukomfortable med tvetydighet og spenning og har en tendens til å definere dem som problemer. Når vi først står overfor problemer, prøver vi å løse dem ved å søke binære svar og løsninger. Imidlertid, som Abraham Maslow sa, “hvis det eneste verktøyet du har er en hammer, ser du hvert downside som en spiker.”[2] Ved å forstå polariteter og bruke Johnsons struktur til å analysere dem, kan du trene på å identifisere dem raskere og administrere dem bedre. Etter hvert som du håndterer polaritetene bedre, kan du og teamet ditt skifte fra et enten/eller-tankesett, som er begrensende og inflexible, til et både/og-tankesett som utvider synet ditt, utdyper konteksten og lar deg zoome inn og dra nytte av fordelene ved hver pol resulterer i bedre beslutningstaking og constructive ytelsesresultater.

Som leder kan du dra nytte av å forstå og administrere polariteter og, som et resultat, fremme mer nysgjerrighet, innovasjon og bedre ytelsesresultater i organisasjonen din. Du har også et ansvar for å oppmuntre og styrke teamet ditt og dine ansatte til å skjerpe deres evne til å håndtere polariteter slik at de kan fortsette å utvikle seg og trives i dag og føre til 2030 og fremover.

Referanser

[1] Polaritetsstyring

[2] Abraham Maslow

admin

Leave a Reply

Your email address will not be published.